Mavefornemmelsen

Et grafisk hovede er omgivet af forskellige emojis, der udtrykker forskellige følelser

Sidder mavefornemmelsen i maven? Vi ved det ikke. Det kan også være, at den sidder mellem ørerne. Ligesom sulten sidder mellem ørerne men føles i maven, er det ikke umuligt. Den kropslige geografi for følelser er ikke fuldt afdækket – og forståelsen er på en god dag ufuldstændig. Faktisk tæt på ubeskrevet. Alligevel vil de færreste bestride, at vi mennesker besidder en form for psykisk baseret sans, der ikke tager udgangspunkt i det vi kan måle og veje – men i det vi kan mærke og særligt føle.

Vi ved at vi kan betro vores beslutninger til det vi kan mærke, smage, lugte, se og høre, alligevel vælger vi at tage dybt irrationelle beslutninger baseret på en udefineret, såkaldt sjette sans. Hvorfor? Fordi det føles forkert ikke at lytte til en af vores nærmeste sanser, nemlig den der kombinerer alle de øvrige – og måske, eller ikke, trækker på en overliggende evne til at suge information ud af vores eget og måske endda fælles ubevidste.

Hvordan mærker en organisation efter? Det gør den ikke. Det gør menneskene i organisationen, for de er de eneste, der ejer adgangen til netop denne evne. En juridisk person uden hjerteslag og evnen til kognitiv erfaringsoplagring, har simpelthen ikke denne evne. Derfor har en organisation eller virksomhed ikke denne evne.

I vores jagt på best practise, som efterhånden er en bedaget metode, der mener at vi er bedre stillet ved at kigge på andre og kopiere det, som de lykkes bedst med, forsøger vi at emulere de menneskelige muligheder for at se med hjertet – men vi kommer aldrig længere end til enden af den blinde vej.

Når vi etablerer målinger for at se om det vi gør har en effekt, stopper logikken ved bundlinien. Vi laver målinger for at få vished, for blot at finde ud af at intet kan måles, uden at selve målingen har en effekt på den virkelighed man måler. Og den virkelighed man er i har en stor effekt på hvordan og hvad man måler. Vi ender med at give os de skyklapper på, som sidder på siden af det vi kan forestille os.

Organisationers svar på Stockholm-syndromet mødes i fokusgrupper. Her vil gruppedynamikken, lederne og pleaserne, slå bunden ud af mange spørgsmål, for måske er svarene de giver dem, de tror vi søger. Og for at være en dygtig spejder, forsøger de at please. Eller udfordrer med en svag sag, fordi de tror de skal levere modstand, der kan modne. Os og indsigten. Faktisk gør de os en gammeldags bjørnetjeneste. Eller rettere, vi gør os selv en bjørnetjeneste ved at spørge fremfor at lytte.

En uendelig række spørgsmål og svar trækker os gennem en nu mere uigennemskuelig fremtid, som ikke giver mening for hverken brugere eller skabere. Er målinger bare det organisatoriske udtryk for usikkerhed og generel angst, som vi aldrig slipper af med, fordi vi mennesker, der når vi er ansat i en organisation eller virksomhed, forventes at agere uden de følelser, vi normalt kan styre efter?

Automatreaktionen er, at vi har brug for målinger, fordi vi skal kende vores return on investment (ROI). Men der findes faktisk kun en seriøs ROI-faktor, nemlig bundlinien. Og bundlinien er resultatet af årets samlede anstrengelser, vellykkede såvel som forfejlede. Alt fra af pakker på pallen, der væltede på lageret fordi forruden på trucken var splintret til den uovertrufne pris på råvarer, der var i en kort periode. På en måde kan man sige at bundlinien er udtryk for organisationens intelligenskvotient, i enhver given situation.

Hvis man er klog, er man god til at håndtere både pludseligt opståede og planlagte situationer og muligheder. Hvis man er dum fejler man igen og igen. Hvis man opsamler erfaring og forstår at drage nytte af den, bliver man konstant klogere. Hvis man ikke lærer af sine fejl er der en stor chance for at gentage dem.

Der hvor målinger for alvor viser deres svaghed som pejlemærke, er når vi rammer punktet udvikling. Udvikling er baseret på wild cards. Selvfølgelig kan man måle på udvikling, man kan gennemtvinge målinger på alt. Men udfordringen ligger i at meningsfuldt måle på slutmålet før udviklingen er begyndt – eller måle på en forkert udvikling. For nu at tage den sidste først.

Netop nu forsøger mange virksomheder at udvikle en måde at måle på effekten af deres engagement på de nye sociale medier. Fra tidligere udvikling ved vi at vi ofte får den nye metodik galt i halsen og derfor ikke er får fuld effekt af det vi gør. Hvis virksomheder havde forstået Second Lifes natur, havde de fleste holdt sig væk – og de der havde indtaget den nye virtuelle verden havde forstået at vejen ikke var brolagt med honning og guld. Men det gjorde de ikke. Det de forstod var, at der var voksende brugerdeltagelse og opmærksomhed, derfor handlede de, som organisationer oftest gør, i angst. De skulle være med og have deres jordlod sikret inden konkurrenterne lugtede lunten.

I 1849 strømmede amerikanere og andre folkeslag til Californien for at få deres del af guldet, præcis som virksomheder strømmede til Second Life fra midten af nullerne. Og præcis på samme måde måtte de fleste forlade jorden uden at have tjent en krone. Oftest mistet flere end de kom med. Det kan formodentlig tælles på ganske få hænder, hvem der har kunnet måle en ROI, der retfærdiggjorde en tur i Second Life. Fordi vi sprang på bussen før vi forstod, hvordan offentlig trafik hang sammen.

Fremskridt før forståelse er et to-ægget sværd og den anden side er faktisk langt skarpere og dermed farligere. Det er, at kræve forståelsen før vi følger fremskridtet. Gad vide, hvordan den katolske kirke havde set ud i dag, hvis de havde støttet Galilleo fremfor at klippe hans vinger af eller hvordan vi havde set på det internationale bibelbælte, hvis de ikke var pr. refleks i mod geologen Darwins syn på evolutionen. Ingen ved det og ingen kommer til at vide det. Det eneste vi ved er at historien er lige hård mod dem, som fejler før som efter, at de mener at have forstået fremskridtet.

Mange organisationer er i dag fanget i en klassisk catch 22. De ved at de ikke kan ignorere de nye sociale medier fordi de har så meget opmærksomhed, men de har ingen reelle og indsigtfulde modeller for at måle deres involvering og dermed en mulighed for at kunne retfærdiggøre deres involvering. Hverken op mod direktion eller aktionærer, eller sidevers mod de i forvejen strakte kommunikationsmedarbejdere, der kun for alvor ved en ting: hvis der er en platform skal vi udkomme på den og hvis vi er på en platform skal vi udkomme hele tiden. Også når vi ikke har noget at sige. Så fotograferer vi vores vision til Instagram og danser den på TikTok, uanset ingen har bedt os gøre det og det ingen forskel gør.

Mange organisationer sidder også i en anden problemstilling, nemlig at de er supergode til at håndtere udadgående kommunikation, men ikke aner hvad de skal stille op med indgående. De er ikke bemandet eller beåndet til det. Dermed er en klassisk catch 22 på plads. Der sprøjtes ting ud på sociale medier, som intet anden værdi har en et klik i en tjekboks for ugens arbejde.

Valget er som mellem fortabelse eller flashmobs. Ingen af delene virker særlig tillokkende, endsige mulige at håndtere. Problemets rod er at vælge mellem to veje. At forstå fremskridtet før man indtager det eller acceptere fremskridtet før man forstår det. Det valg kan ingen hverken måle eller veje sig til – det skal gøres med den mave, der sidder mellem ørerne.

Patrick Damsted

Patrick Damsted

Nysgerrigt undersøger og beskriver Patrick vores menneskelige erfaringer og indsigter - og de blinde vinkler, som påvirker vores hverdag og livskvalitet.